組織課題は、生産性や離職率、顧客満足度などに影響を与えます。

ただし、具体的に組織課題を把握できておらず、どのような改善策を講じたらよいのか分からない方もいるでしょう。

そこでこの記事では、組織課題の具体例や、組織課題を洗い出すフレームワーク、組織課題を分析した後の具体的な行動などについて解説します。

組織課題の見つけ方や改善策などが分からなくて困っている方にとって有益な情報をまとめているため、ぜひ参考にしてください。

組織課題とは

そもそも組織課題とは、組織の目標達成を妨げる課題のことを言います。課題は変化することもあり、時間が経つにつれさらに強く悪影響を与えてしまうこともあります。

多かれ少なかれ組織には何かしらの課題が潜んでいると考えるとよいでしょう。

組織課題の具体例

組織課題の具体例としては以下のようなものが挙げられます。

• 生産性が低い
• 離職率が高い
• 顧客満足度が低い

生産性の低さは、従業員の能力の低さだけでなく、従業員のモチベーションの低さが原因になっていることも少なくありません。

きちんと評価され、給料が上がる、あるいは希望する仕事ができるなどの報酬をもらえないと従業員はやる気を失ってしまいます。

生産性の高い従業員は、自分に期待されていることを認識した上で業務をおこない、期待に応える努力をします。こういった姿勢は組織によい影響を与えるでしょう。

離職率が高いと、採用に多くの時間や労力を必要とし、本来最も力を入れたい事業にリソースを割けなくなります。

組織は、従業員満足度にも注目し、優秀で結果を出している従業員に重点を置いて、働きやすさを考える必要があるでしょう。

顧客満足度は、社員満足度とつながっていることも多く、自社の商品やサービスについて深く理解し、自信を持っていると営業活動に力を入れられるようになる傾向があるとされています。

顧客満足度が上がると、自然に業績が上がるため、さらに強い組織を築くことができます。

組織課題の洗い出しフレームワーク「7S」

組織課題を洗い出すのは、簡単ではありません。

そのため、組織課題の洗い出しフレームワークを活用して、どのような課題が潜んでいるか明らかにしましょう。

有名な組織課題の洗い出しフレームワークとしては「7S」があります。

7Sとは、世界的に有名なコンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱した、組織が持つ要素を分解し、それぞれの要素の関係性を明らかにするフレームワークです。

組織の7Sとは、以下のことを指します。

• 戦略 （Strategy）
• 組織 （Structure）
• 社内システム （System）
• スキル （Skill）
• 人材 （Staff）
• スタイル・社風（(Style）
• 価値観 （Shared Value）

これら7つの要素は「価値観（Shared Value）」を中心にし、お互いに影響し合っています。

また、7Sは、改善しやすいハードの「3S」と、改善するのに時間がかかる「4S」に分類することが可能です。

改善しやすいハードの3S

改善しやすいハードの3Sとは、以下のことを指します。

• 戦略 （Strategy）
• 組織 （Structure）
• 社内システム （System）

上記は、社長や管理職などマネジメント層の意思決定次第で変更・改善を加えるのが簡単なものです。

戦略とは、経営課題を解決するための方法を考えることです。一般的にマネジメント層の意思決定次第で戦略を変えることができ、組織の進むべき方向性を定めます。

組織とは、高い生産性を継続できるような強い組織を構成することです。従業員一人ひとりは、それぞれ異なった長所・短所があり、従業員同士の相性も深く関係してきます。

どのようなメンバー構成にするか、役割分担をどうするか、などを考え、強い組織をつくりましょう。

社内システムとは、従業員のモチベーションを上げてパフォーマンスを最大化させるための制度のことです。

社内システムが整っていないと、従業員は不必要に混乱し、無駄な時間や労力を使うことになります。

業務マニュアルや作業リストを用意して作業の効率化を図りつつ、目標管理制度できちんと評価しましょう。

改善するのに時間がかかるソフト4S

改善するのに時間がかかるソフト4Sとは、以下のことを指します。

• スキル （Skill）
• 人材 （Staff）
• スタイル・社風（(Style）
• 価値観 （Shared Value）

上記は、簡単に改善することはできません。改善してよい状態を保つためには、時間と労力がかかりますが、強い組織をつくるためには必要不可欠な要素です。

スキルとは、従業員の能力や、他と比較したときの組織の能力のことです。具体的には、商品やサービスの開発力やマーケティング力、営業力などが挙げられます。

人材とは、従業員一人ひとりの能力を最大限活かしつつ、優秀な人材を獲得することです。上司や先輩との面談を通して、従業員の課題や評価を明確にし、さらに能力を高めていこうという姿勢が必要です。

スタイル・社風とは、職場の雰囲気や経営・仕事への取り組み姿勢のことです。職場の雰囲気は、従業員のモチベーションに大きな影響を与えます。組織のスタイルや社風に合った人材を採用する工夫も必要です。

価値観とは、企業理念のことです。価値観は、他の要素の土台となり、変更するのは簡単ではありません。

企業理念を変えるためには、土台の価値観を変革する必要があると考えるとよいでしょう。

組織課題の改善方法

組織課題の改善方法として有名なものが2つあります。

• クルト・レヴィンの3段階
• 組織行動の整合性モデル

クルト・レヴィンの3段階

クルト・レヴィンの3段階とは、「解凍」「変革」「再凍結」という段階を踏む方法です。

• 解凍：組織改善が必要なことを従業員全員に共有し、組織改善に協力する雰囲気をつくる
• 変革：業務フローや組織体制、上司・部下間あるいは部署間などの連携方法を見直す
• 再凍結：改善した新しい仕組みを維持する

組織行動の整合性モデル

組織行動の整合性モデルは、以下の4段階で進めていきます。

1. 組織改善の専門チームをつくる
2. 組織課題の洗い出しと分類・分析をおこなう
3. ありたい姿と実現する方法を計画する
4. 計画したことを実行する

ポイントは、組織改善の専門チームをつくると言う部分です。組織改善をリードする能力がある人・周囲から認められていて影響力がある人・改善をおこなえる権限のある人などを選びましょう。

組織改善する際は、抵抗や反発が起きることも予想されます。そういった時に柔和に解決できる人が求められます。

組織課題を分類・分析した後の具体的な行動

最後に、組織課題を分類・分析した後の具体的な行動をイメージしましょう。全体的な流れは以下の通りです。

1. メンバーに共有して共通認識を持つ
2. 解決する組織課題の優先順位をつける
3. 組織課題の原因を分析して解決策を考える
4. 改善した効果を測定して振り返る

メンバーに共有して共通認識を持つ

組織課題は、顕在化しているもの、潜在化しているものなど様々です。

また、従業員Aは、組織課題を認識しているが、従業員Bは気付いていないという状況もあるでしょう。

組織課題の解決には、まず関係するメンバーで共通認識を持つことが重要です。メンバー一人ひとりが当事者意識を持てるようにします。

解決する組織課題の優先順位をつける

一般的に、組織課題は1つではなく、複数個あることがほとんどです。そのため、取り組む組織課題の優先順位をつけて対応しましょう。

並行して対応しようとすると、解決速度が遅くなり、「本当に改善できているのか？」と疑問を持ち、「なかなか変わらない」「自社では改善することができない」と疑心暗鬼になる恐れがあります。

組織課題の原因を分析して解決策を考える

取り組む組織課題を決めたら、原因を分析しましょう。

組織課題の表面的な理解だけではその場しのぎの対応になってしまい、根本的な原因解決には至りません。

また、原因追及したら、どのような解決策が考えられるかも検討してください。

改善した効果を測定して振り返る

改善策を考えて、その妥当性を確かめられたら、行動に移して振り返りましょう。

しかし、簡単に変革できるものばかりではありません。根気よく取り組む必要もあるため、メンバーにしっかり共有して前向きに取り組める工夫をしましょう。

最終的な組織課題を解決するまでに、小さな目標を立てる、スモールステップを活用するのがおすすめです。

まとめ

この記事では、組織課題の具体例や、組織課題を洗い出すフレームワーク、組織課題を分析した後の具体的な行動などについて解説しました。

組織課題の洗い出しは、データを見える化して正しく現状を把握するのが大前提です。しかし、見える化は時間と労力がかかります。

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